Likvidno liderstvo – pronađite „agilan“ put, kao što voda pronalazi svoj tok

Ukoliko se posmatra tok vode, može se utvrditi da ona uvek pronalazi način da nađe svoj put i da minimalno gubi energiju na prepreke, ona prepreke uspešno prevazilazi. Da li smatrate da savremen lider treba da ima elemente likvidnog liderstva i na koji način to može biti primenljivo u korporativnom okruženju?

Savremeni lider mora da ima elemente likvidnog liderstva inače su i lider i tim osuđeni na stagnaciju i propast na kraju. Likvidno liderstvo je u svojoj osnovi agilno, a agilnost kao koncept je postala prevalentna u momentu kada je društveni razvoj postao ubrzan, kada su promene postale deo svakodnevice a ne izolovani incidenti kao što je bilo pre 30 i više godina. U paradigmi u kojoj se konstantno sve menja, u kojoj ne možete da pravite klasične dugoročne planove jer su okolnosti nepredvidive i u kojoj se prilike pojavljuju češće nego ikada ranije, jedino što je održivo je da budete agilni i prilagodljivi. Međutim, da bi agilnost i prilagodljivost takođe bili održivi neophodno je da postoji određena stabilnost koja je na „drugom tasu vage“, i ta stabilnost pre svega treba da bude u viziji i vrednostima. Stabilna vizija ka kojoj idemo i stabilne vrednosti kojih se držimo nam daju okvir i dozvoljavaju da u svemu ostalom budemo agilni i prilagodljivi i da menjamo planove kada je to potrebno.

Šta je za Vas agilnost a šta nije?

Agilnost je pre svega stanje visoke svesti u kojoj, sa jedne strane, postoji jasna odluka ka čemu smo se uputili (vizija) i kojih se principa na tom putu držimo (vrednosti), a načini kako ćemo doći do ostvarenja vizije mogu da se menjaju koliko god je potrebno da bismo održali put na kome sa najmanje uložene energije postižemo najviše. Agilnost je zastajanje kod svakog ostvarenog milestone-a i pitanje kako dalje ka viziji. Agilnost je pristajanje na neizvesnost i udobno funkcionisanje u neizvesnosti, znajući da uvek možemo da promenimo način i da tražimo bolje rešenje.

Agilnost nije neodlučnost. Agilnost nije stalna promena vizije i pravca.

Radite u velikoj kompaniji gde treba „pomiriti“ brojne različitosti a ostvariti rezultat. Uz red, rad i disciplinu, rezultat je možda i najvažniji. Pored finansijskih rezultata, šta smatrate nefinansijskim indikatorima uspeha?

Delta Holding puno pažnje posvećuje nefinansijskim rezultatima poslovanja. Ponosni smo svake godine kada objavljujemo izveštaj o održivom poslovanju. Taj izveštaj je javnog karaktera i svako ko je zainteresovan može lako da ga pročita i sagleda šta su sve za nas u Delta Holdingu nefinansijski parametri uspešnosti našeg poslovanja.

Za mene, kao HR direktora, svakako su od svih tih parametara najvažniji oni koji se odnose na ljude, na njihov razvoj i na obezbeđivanje kontinuiranog razvoja talenata i nasleđivanja ključnih pozicija. Osim toga, od pre dve godine smo nedvosmisleno posvećeni i holističkom pristupu našim zaposlenima kroz posebne wellbeing programe u našim edukacionim aktivnostima kroz koje im omogućavamo pristup znanjima iz oblasti koje su vezane za njihov privatni deo života (roditeljstvo, vođenje ličnih finansija, upravljanje stresom i regulacija stresa…), jer znamo da samo osoba koja je kao celovito biće izbalansirana i srećna može da bude i uspešna na poslu, a to se onda recipročno „preliva“ i na njen privatni život, pa opet na posao, i tako gradimo jednu „spiralu na gore“ stalnog rasta.

Postoje tvrdnje da će ubrzo repetitivni poslovi izumreti u potpunosti. To ukazuje da će na „ceni“ dominantno biti kreativni profili. Pretpostavka je da su ovo ekspertski pofili kojima je za obavljanje posla dovoljno da razumeju svrhu,  referentni sistem u kojem kompanija posluje, uloge zaposlenih, jasne mere za prevenciju rizika i finansijske i nefinansijske ključne indikatore uspeha. Ovakva raspodela umanjuje potrebu za klasično hijerarhijskom strukturom i pruža prostor za fleksibilnije i „likvidnije“ upravljanje. Ovaj model ide u prilog i digitalizaciji, hibridnom modelu organizacije rada, gde se u fizičkom smislu gubi mogućnost tradicionalne kontrole zaposlenih. Da li mislite da je ovo trend koji dolazi i gde je granica između „likvidnosti“, fleksibilnosti i poslovne „anarhije“?

Kao i uvek sve je u balansu. Ja volim da kao metaforu koristim vagu i njena dva tasa. Na tim tasovima se uvek nalaze neke suprotnosti koje jedna drugoj drže ravnotežu.

Hibridni način rada i generalno fleksibilnost u pogledu organizacije su tekovine savremenog društva koje niti možemo niti treba da ignorišemo. Međutim, da bismo imali održiv sistem, i kao posledicu takvog sistema spiralu koja se penje na gore, na drugom tasu vage treba da stoji struktura koja je kontra-teža fleksibilnosti i čuva je da ne pređe u anarhiju, dok sa druge strane fleksibilnost drži balans strukturi da struktura ne bi prešla u rigidnost.

Međutim, ta struktura treba da bude zasnovana na drugačijim temeljima od tradicionalnih kod kojih se kontrola nad zaposlenima održavala pukim njihovim prisustvom na poslu kada su oni „na oku“ šefu.

To praktično znači da organizacije, a posebno oni u organizacijama koji vode ljude, treba da se na mnogo suštinskiji način pozabave odgovorima na pitanja: šta tačno očekujem kao ishode rada ove osobe ili ovog tima? U kojim rokovima? U kom kvalitetu? Kako i kada ću pratiti napredak rada i vršiti monitoring urađenog? Kako ću držati tim na okupu i emotivnu vezu i između članova tima i prema organizaciji kao takvoj da ne bi došlo do neželjene fluktuacije zbog osećaja nepripadnosti?

Kada su precizno definisani odgovori na ova pitanja, tada je relativno lako uvesti fleksibilnost i hibridni rad jer tada imamo dva tasa vage koji su u balansu i nemamo strah ni od anarhije, sa jedne strane, ni od nepotrebne rigidnosti, sa druge.