Balans strategije i taktike, ali i „soft“ i „hard“ upravljanja

Strategija favorizuje one koji imaju dovoljno resursa i vremena. Taktika favorizuje one koji ih nemaju pa treba da budu kreativni. Strategija ima za cilj rezultat u budućnosti. Taktika ima za cilj rezultat sada. Da li kompanije sve češće očekuju rezultat sada?

Svaki početnik u biznisu, gde svrstavam i sebe, dominantno se oslanja na taktiku. Strategiju, tj. planove za dugoročne ciljeve možete imati ako nasledite biznis ili ako posedujete određeni resurs neograničeno.

Dakle, vi kada nešto pokrećete imate samo strast kao najveći resurs kojim morate strateški da raspolažete i usmerite ga na male pobede koje treba ponoviti svaki dan, i tako milion puta da bi se uopšte kvalifikovali za dugoročnu strategiju.

Ja i ljudi oko mene u samom startu mog biznisa smo se snažno oslanjali na kreativnost i inovativnost, a reč NE nije postojala u vokabularu. Svaki dan smo akumulirali novog kupca, novu veštinu, novi resurs, novog dobavljača, pa danas možemo da kažemo da imamo razgranat logistički sistem koji je samoodrživ u svom funkcionisanju.

Važnost strategije nije umanjena snažnim očekivanjima trenutnih rezultata, ona je samo podeljena. Generali i viši oficiri su dobili zadatak da vode brigu o strategiji, a niže rangirani operativci vode brigu o trenutnom učinku i ne zamaraju se razmišljanjem o temama koje su dodeljene vrhovnoj komandi. Isto tako je u biznisu. Ja kao direktor gledam, osećam, slušam i govorim potpuno drugim jezikom od svojih zaposlenih dok stvaram kurs delovanja, a delegiram zaduženja na njima razumljive načine kako bi se pravilno usmerili ka svojim zadacima.

Takođe treba reći da nije svaka taktika uspešna čak i ako donese pobedu jer vas „neprijatelj“, ma ko to bio, od čoveka do pojave preko emocije, može odvući u pogrešnu stranu i odvojiti od strategije koju imate pod maskom zadovoljstva mikro pobedama. Ja to vidim u biznisu u situacijama kada svesno preskočimo nekog kupca, neki tender, nekog dobavljača jer znam da nas to može desetkovati i rasejati našu snagu u pravcu koji nam nije bitan. Dakle, nije svaka pobeda dobra, ali isto tako nije ni svaki gubitak loš. Ako treba nešto iseći da bi se preživelo, onda je to mnogo bolja opcija. Dati otkaz nekome ko ništa loše nije uradio je neophodno kako bi se zaštitio celokupan biznis i ostali zaposleni. Ranjeni vojnik nije kriv što mu je mina raznela nogu, zato je hirurg bez razmišljanja spreman na amputaciju jer je život kao celina bitniji od dela tela. Kasnije treba raditi na tome da se nastavi normalan život/biznis sa odstranjenim segmentom tela ili biznisa. U biznisu je to čak i mnogo milosrdnije nego na frontu jer postoji mogućnost regeneracije. Pa mi smo u našem biznisu zapošljavali ponovo ljude kojima smo davali otkaz jer se poslovanje oporavilo i stekli su se uslovi da ponovo taj isti radnik bude maksimalno upotrebljiv.

Strategiju možete imati i na samom početku biznisa, nije to pogrešno, ali iz iskustva miliona biznisa na svetu to se vremenom dosta menja jer put do cilja zavisi od vaših početnih koordinata i svega što vas na tom putu zadesi. Dakle, u startu je strategija teška koliko i papir na kome je napisana, ali kako vreme ide i kako se taktikama budete probijali po terenima i situacijama koje vas okružuju, vaša strategija postaje dostižna i dogledna, a ako uspete za svog života da stignete do cilja, sigurno nećete dugo ostati tu, već ide nova strategija i novi cilj.

Najprostije, modele upravljanja u kompanijama možemo podeliti na „soft“ i „hard“. Domaće firme uglavnom karakteriše vojna komunikacija usmerena na suštinu, dok velike globalne kompanije nameću sofisticiraniju komunikaciju. Činjenica je da većina kompanija nastaje u „hard“ ambijentu…

Ko je pokrenuo biznis od nule taj ne može imati drugačije uslove od HARD, ali i svetske kompanije su nekada bile početnici. Nisu slučajno najveće kompanije na svetu u USA i na NYSE. Nije za njihov uspeh samo dolar odgovoran, već stabilnost i mirno more političko, ekonomsko, zakonodavno i sva ostala okruženja. Nas je bombardovanje unazadilo čitav vek, a gde su svi prethodni ratovi, to ne može ni da se izračuna jer moć „kamaćenja“, tj. akumuliranja bogatstva je moguća samo u dugoročnim uslovima a to je 50‒100 godina.

Sofisticirana komunikacija velikih kompanija čeka i nas od 2050‒2100. godine ako se do tada ne desi još neka razarajuća situacija, a pod tim ne mislim samo na ratove. Stabilnost je glavni element, tržište mora da poseduje izvesnost i predvidljivost ‒ u USA nije bitno ko je predsednik jer će se slično ponašati i republikanac i demokrata, oni uglavnom odlučuju o pravcu spoljne politike, ali na zakon i ekonomiju nemaju veliki efekat jer im sistem to ne dozvoljava ‒ tu glavnu reč vodi tržište berza.

Mene lično „hard“ uslovi inspirišu, isto je i sa nekim kolegama jer vidimo priliku da se isklešemo, da naučimo nešto novo, da nam prođe znanje kroz šake, lepo je bilo na fakultetu, ali to je teorija, sada treba uzeti stvari u svoje ruke. Praksa, i to ona surova, vas najbrže sprema za najteže izazove ‒ zato je vojnička surovost i disciplina jedini model da napredujete kako lično tako i na bojnom polju. Put generala je trnovit i zahteva mnogo iskustva i mnogo neuspeha, ali prevagne onaj jedan uspeh više od ostalih, a on zavisi samo od moći usvajanja znanja i primenjivanja u novim situacijama nakon poraza. Sapleti se o kamen, ali nemoj o onaj isti.

Fluktuacije su neminovnost u svim poljima života, samo najjači ostaju ‒ to je i poenta tih fluktuacija da se probere najbolji uzorak ali i da se iznedri bolji sledeći koji će naslediti prethodnike.

Čovek na ćelijskom nivou ima milione ako ne i milijarde fluktuacija svega i svačega da bi u celini bio zdrav i funkcionalan. Ne mogu sve mišićne ćelije trajati doživotno, stare moraju da popucaju a onda dolaze nove adaptirane na stres.

Kineski vojskovođa Cao Kung je rekao da bilo da ste u povoljnoj ili nepovoljnoj situaciji suprotno stanje uvek treba da bude prisutno u vašem umu. Kako percipirate ovu tvrdnju?

To je apsolutno tačno, ali ne moramo ići toliko na Istok i mi imamo našu poslovicu, ko visoko leti… Poenta je ista ‒ nema zaletanja i nikada ne smemo biti sto posto relaksirani ili da se osećamo bezbedno i ušuškano. Vi kada dobijate, ako vam slava udari u glavu, vi gotovo sigurno postajete gubitnik u sekundi, pa koliko puta smo gledali utakmice gde je dosta slabiji tim pobedio favorita. Tu je glavni trener koji ne sme dozvoliti tada svojim igračima da olako shvate utakmicu već im mora seći krila, a trener suprotnog tima mora da uradi sve da im daje vetar u leđa.

Ovde je mentalna snaga ključ, morate biti dovoljno zreli da se osmehnete sudbini kada vam ne ide u korist, morate preokrenuti energiju, inače idete u sunovrat. Nepovoljna situacija je test i izazov da smislite način da vas obasja sunce, da vam se sreća okrene, da vetar krene da duva na vašu stranu. Pa učili smo o brojnim pomorskim bitkama gde je vetar bio ključni faktor da jedna armija pobedi drugu, ali ni taj vetar ne bi tako duvao da neko nije imao nade i u najočajnijem momentu.

Takođe i kada ste na vrhuncu slave nema mesta za radovanje jer pored toga što ste najbolji postali ste i meta broj jedan. Najuspešnije biznismene nećete videti u ferariju na Instagramu niti će vam nešto prodavati javno, oni su uvek povučeni i odsečeni od javnosti jer znaju šta su posledice velikog eksponiranja.

Naša armija kada je dobijala nije stajala, gonila je neprijatelje i preko naših granica ili zadatih ciljeva, isto tako je u biznisu ‒ nemate vi mesta da slavite već idete sve do tačke dok vas neko ne zaustavi, a onda se pregrupišite i postavite nove strateške ciljeve jer znate da se okolnosti uvek menjaju.

Da zaključim, povoljni i nepovoljni uslovi su uvek tu i vetrovi sudbine nas uvek vode nalevo ili nadesno, ali mi moramo držati pravac koji nas vodi do našeg cilja bez prava da se žalimo ako nismo dali sve snage da uradimo sve što je do nas.