Od upravljanja promenama do posedovanje promena
- Šta u praksi znači prelazak sa “manage the change” na “own the change”?
U praksi, prelazak sa upravljanja promenama na ovladavanje promenama predstavlja dubinsku promenu mindset-a.
Manage the change podrazumeva linearni, top-down proces ‒ neko planira, komunicira, kontroliše i očekuje da drugi prate.
Own the change znači da svako od nas preuzima odgovornost za svoj doprinos promeni, za svoje ponašanje, za svoje reakcije i za svoju ulogu u tranziciji.
U kompanijama i liderskim timovima sa kojima radim, ovo vidim kao prelazak:
- od pasivne adaptacije → ka aktivnoj ko-kreaciji,
- od komentarisanja → ka delovanju,
- od čekanja smernica → ka preuzimanju inicijative,
- od „ko je kriv?“ → ka „šta ja mogu da uradim?“.
U regionu Jugoistočne Evrope ovo posebno dolazi do izražaja. Ovde postoji ukorenjen obrazac prepričavanja i lamentiranja nad krizom, umesto kreativnog rešavanja.
Zato nam je prelazak na own the change neophodan, ne samo kao organizaciona strategija već kao kulturološka intervencija.
- Kako organizacija može da sprovede ovu promenu u praksi?
Uvek posmatram promenu na tri nivoa: pojedinac – tim – organizacija, a centralni element na sva tri nivoa je isti: samoefikasnost.
A) Na nivou pojedinca
Kada govorimo o own the change, polazi se od toga da pojedinac oseća da može da utiče.
To nije motivacija – to je samoefikasnost.
Upravo sam na temu samoefikasnosti doktorirala, akademski je proučavala i praktično radila na njoj godinama u organizacijama, i vidim jasnu stvar:
ljudi preuzimaju odgovornost tek kada veruju da su sposobni da utiču.
Zato su ključni koraci:
- jačanje samoefikasnosti kroz male pobede, jasne ciljeve, feedback i podršku;
- razvijanje growth mindset-a – „mogu da naučim“ umesto „nisam sposoban za to“;
- negovanje flux mindset-a – odnos prema promeni kao prirodnom procesu; fleksibilnost, spremnost na eksperiment i adaptaciju;
- emocionalna agilnost – biti u stanju da kreneš i kada nisi potpuno siguran.
B) Na nivou tima
Bez tima koji je psihološki bezbedan, niko ne preuzima inicijativu.
To vidim iz prve ruke u svakom radu sa timovima:
kada se ljudi plaše da pogreše ili da kažu šta misle, nema promene.
Potrebno je:
- postaviti timske rituale (retrospektive, check-inovi, eksperimenti),
- jasnu podelu odgovornosti – ko je vlasnik čega,
- kulturu u kojoj učenje i greške nisu pretnja, već resurs.
C) Na nivou organizacije
Lideri kreiraju kontekst, menadžer kreira sistem, a zaposleni kreiraju ponašanje.
Kada se sva tri sloja povežu ‒ tada se promena „poseduje“.
Organizacija mora da:
- modeluje growth i flux kroz liderstvo;
- osnažuje zaposlenе kroz jačanje samoefikasnosti;
- investira u razvoj psihološke bezbednosti kao temeljnog uslova bilo kakve promene;
- prilagodi procese tako da inicijativa zapravo ima prohodnost.
- Ko „poseduje“ promenu?
Svi, ali ne na isti način.
- Lider je čuvar konteksta i vrednosti.
- Menadžer je čuvar sistema.
- Zaposleni su čuvari ponašanja.
I ono što najčešće vidim u praksi je sledeće:
Kada lideri očekuju da menadžeri „iznese promenu“ – ona propada.
Kada zaposlenima delegiramo odgovornost bez jačanja samoefikasnosti – oni se povlače.
A kada lideri pokažu ranjivost, jasnoću, granice i doslednost – tada se organizacija pomera unapred.
- Gde su najveći izazovi u ovoj transformaciji?
- Niska psihološka bezbednost
Ako ljudi ne smeju da govore, iznose neslaganje ili pitaju – nema own the change.
- Regionalna kultura reaktivnosti
Kod nas postoji duboko usađen „narativ krize“ – gotovo romantično obožavanje problema.
To je najveći neprijatelj inovacija i samoefikasnosti.
- Nedostatak unutrašnje snage (core strength)
Liderstvo danas nije „stajanje iznad drugih“, već „stajanje čvrsto u sebi“. To je liderstvo koje se ne temelji na kontroli, već na integritetu, jasnoći, vrednostima i ličnoj stabilnosti.
A upravo to je esencija own the change – svako od nas mora da izgradi svoj unutrašnji core, jer bez toga nema odgovornosti, nema inicijative i nema održive promene.
- Šta sa padom angažovanosti zaposlenih? Da li je to nova realnost?
Delimično – da.
Ali nije nepromenljivo.
Ljudi nisu „nezainteresovani“.
Ljudi su preopterećeni.
Kada u organizaciji postoji:
- psihološka bezbednost,
- prostor da se utiče,
- razvoj samoefikasnosti,
- jasna svrha i smisao,
- liderstvo koje stoji „čvrsto u sebi“ a ne iznad drugih…
… angažovanost se vraća.
Ne zato što ih motivišemo spolja,
već zato što ih osnažujemo iznutra.
Own the change znači da svako od nas stoji čvrsto u sebi i iz te stabilnosti doprinosi stabilnosti sistema.
Ako organizacija želi održivu promenu, ona mora biti zasnovana na:
- psihološkoj bezbednosti,
- samoefikasnosti zaposlenih i lidera,
- growth i flux mindset-u,
- i liderstvu koje je hrabro, humano i dosledno.
To je mesto gde se moje akademsko istraživanje samoefikasnosti i moje praktično iskustvo sa liderima u regionu sreću – u uverenju da promena nije projekat, već ponašanje.
I da je „poseduje“ onaj ko je spreman da je živi, ne samo da o njoj govori.
Foto: Anđela Grozdanić