Razmišljanja uspešnih rukovodilaca u sektoru rizika

U samo poslednjih nekoliko godina, niz pretnji bez presedana i brzih kretanja poremetio je organizacije. Način na koji kompanije, posebno finansijske institucije, reaguju na ove složene rizike ima duboke implikacije. U ovom trenutku, privrede i društva trpe nekoliko kriza istovremeno. Sve imaju veliki humanitarni uticaj i potencijalno dugotrajne efekte drugog i trećeg reda. Era je definisana interakcijom složenih poremećaja sa različitim poreklom i dugoročnim posledicama.

U poslovnom okruženju koje je podložno stalnim poremećajima, superiorno upravljanje rizikom je postalo konkurentska prednost u svim industrijama. Sa predviđanjem zasnovanim na scenarijima, praćenjem ranih indikatora i sposobnostima za reagovanje na krizu, mogu postati sposobni da apsorbuju šokove, okreću se i ubrzavaju u novu realnost.

Niko ne oseća ove promene više od direktora za rizike (CRO – Chief Risk Officer) u finansijskim institucijama. Tradicionalno, ovi CRO se fokusiraju na suočavanje sa finansijskim rizikom i ograničavanje kreditnih i tržišnih gubitaka—i jedno i drugo kritično za očuvanje sigurnosti institucija za klijente i privredu u celini. Ali vremenom se pojavila nova era u kojoj su se CRO suočili sa većim nefinansijskim rizikom usred pritiska da se poveća rezultat. Današnje okruženje rizika koje se razvija ponovo postavlja nove pritiske i zahteve na CRO.

Potencijalno najveći rizici

• Očekuje se da će klimatske promene dobiti sve veći značaj
• Većina rukovodilaca dosledno je procenjivala sajber kriminal kao jedan od pet najvećih rizika
• Ubrzanje tržišne dinamike
• Geopolitičko okruženje kao rizik

Gledajući evoluciju finansijskih usluga, CRO su identifikovali ubrzanu digitalizaciju i ulazak netradicionalnih konkurenata, kao glavne trendove koje prate.

Vodeće organizacije, javne i privatne, uključujući finansijske institucije, pokušavaju da pređu na otporan stav u odnosu na poremećeno okruženje. Pogon za otpornošću je okretanje od uskog refleksa kriznog odgovora ka agilnoj državi, gde velike, složene organizacije štite od neposrednih rizika, apsorbuju šokove, a zatim se okreću u novu realnost. Odluke koje se donose tokom krize imaju trajne efekte, nakon pada. Otpornost je orijentacija liderstva — ka donošenju izbora u krizi koja je podstakla organizacije za rast u periodima oporavka. Rizik sada mora postati funkcija koja doprinosi, ako ne i vodi, naporima banaka da budu otporni.

Budući prioriteti CRO-a

CRO se pripremaju za budućnost tako što istovremeno vode niz dugoročnih napora. Oni nastoje da prodube i ubrzaju digitalnu transformaciju funkcije, da pobede u borbi za talente i da izgrade vrhunsku ekspertizu u oblasti regulative, sajber bezbednosti, analitike i digitalnih inovacija. Llideri u oblasti rizika koji gledaju u budućnost prihvataju nove pristupe.

Da bi bili uspešni u ovom vremenu, CRO-ovi moraju imati veći uticaj i upravljati većim rizikom. Oni to moraju da urade usred sve većeg nadzora supervizora tokom izgradnje poslovanja. Što je najvažnije, oni moraju da ugrade otpornost spremnu za budućnost u svoje institucije.

Jasno je da su u ovom periodu ekonomske krize i promena kapaciteti za rizik potrebniji nego ikad. Potrebe rastu u oblastima digitalnih procesa, uz snažnu analitiku i kontrolu podataka. Podjednaka pažnja se mora posvetiti „tvrdim“ komponentama ovih promena — analitičkim mašinama i infrastrukturi podataka — kao i „mekim“ komponentama — usavršavanju ljudi.

Kroz različita istraživanja vodećih institucija, identifikovano je šest osnovnih navika uspešnih CRO:

• Eksplicitno govore o svojoj svrsi i viziji rizika i otpornosti i zagovaraju kulturu svesne rizika.
• Ulažu, osnažuju i stvaraju sledeću generaciju lidera u sektoru rizika i drugih lidera.
• Duboko se angažuju sa drugim liderima C-nivoa kako bi postigli poslovne ciljeve, otpornost i rizik.
• Supervizore tretiraju kao partnere i potpuno su transparentni.
• Fokusiraju se na ono što samo CRO može da uradi integrišući uvide u čitavu organizaciju da predvide buduće pretnje i ojačaju otpornost.
• Kontinuirano prate svoju ličnu efikasnost i preduzimaju korake da upravljaju vremenom.

Mnoge od ovih navika mogu izgledati poznate, ali koliko dobro ih CRO koriste varira. CRO su stava da ih treba primeniti na sve odluke. Zaista je veća verovatnoća da će CRO koji slede ove navike nego njihovi vršnjaci efikasnije upravljati rizikom i ugraditi otpornost u organizacije koje vode.

Šest navika veoma uspešnih CRO-a – eksplicitnost i zalaganje za cilj rizika i otpornosti, ulaganje u sledeću generaciju liderstva, vođenje izvan rizika, partnerstvo sa supervizorima, fokusiranje na njihovu jedinstvenu ulogu i kontinuirano poboljšanje njihove efikasnosti – su osnovne prakse koje im omogućavaju da se suoče sa izazovima današnjih rizika bez presedana.

Na kraju, ove navike potiču iz akutne potrebe za otpornošću i ključne su za izgradnju jake kulture rizika u organizaciji. Usvajanjem ovih navika, CRO mogu da evoluiraju svoje uloge od menadžera rizika do uticajnih lidera koji pokreću uspeh i održivost organizacije u okruženju koje se stalno menja.

Izvor: McKinsey & Company