Generacijski mozaik i srednji nivo menadžmenta − da li su zadovoljni i zašto nisu?

Da li ima ikoga u Ljudskim resursima ko se nije suočavao sa povećanom potrebom interne regrutacije, razvoja „naslednika” za važne uloge u kompaniji, posebno poslednjih post COVID godina. Sjajni mladi ljudi su dobili priliku da budu promovisani na pozicije i to prilično brzo nakon ulaska u kompanije.

Spremali smo se, radili na mapiranju talenata, njihovom zadržavanju, programima razvoja. Mnogo je sjajnih primera na tu temu. U zavisnosti od organizacione kulture, biznis planova i budžeta, razvijamo svoje strategije.

Ali nešto nam je svima zajedničko. Dobro napravljen plan je prepun iznenađenja. Mnogima od njih se baš i ne radujemo.

Ako na sve to dodamo i generacijsko šarenilo u kompanijama, imamo zaista izazovno vreme za održavanje zadovoljstva remote i hibridnih timova, uvođenje novih ili promovisanih zaposlenih u poslovne role, zahteva za visokom produktivnošću, uz veoma restriktivno zapošljavanje.

Da pogledamo generacije. Boomeri su i te kako poslovno aktivni, a generacija Z hrabro se penje na početne liderske lestvice i radi zajedno sa nama X-ovcima i milenijalcima.

Od boomerskog motoa Live to Work, generacije X − Work to Live, preko milenijalaca − Live at Work, pa do YOLO koju ima generacija Z (za nas malo starije, to znači You Only Live Once), u svakom od njih je neko srednji menadžer.

U partnerstvu sa HR Dive studiom, Predictive index je 2023. sproveo obimno istraživanje − Zadovoljstvo poslom i motivacija srednjeg menadžmenta.

Bez uvijanja, studija pokazuje da srednjem menadžmentu nije OK.

Kao 4 glavna problema navode:

1. Nedostatak podrške od strane višeg menadžmenta. Teme i problemi koje eskalira srednji menadžment često nisu prioritet za sagledavanje od strane C nivoa. Međutim, paralelno sa tim, često im nije poveren veći autoritet da sami donesu odluke. To ih dovodi u situaciju stand by režima, iako imaju i potrebu i želju za rešavanjem određenog problema.
2. Na granici burn-out-a, uzrokovanog rukovođenjem timovima. Velika očekivanja su postavljena ispred srednjeg menadžera da podrži svoj tim i obavi svoj posao, ne uvek sa negovanom kulturom da je u redu otvoreno reći „nemam resurse” bilo koje vrste. S obzirom na to da su upravo zbog uspeha na prethodnim pozicijama i napredovali na liderske, nedovoljnu produktivnost na novoj poziciji teško podnose.
3. Deficit razvojnog plana. Ovo se ne odnosi samo na mogućnosti za treninge i edukacije, već na implementaciju i očekivanja od istih. Glavna tema njihovog razvoja jeste liderstvo, ali zbog nedostatka prostora za manevar, srednji menadžeri kažu da imaju tendenciju da rukovode na isti način kako se njima rukovodilo od strane njihovih lidera. Istraživanja pokazuju da im najviše nedostaju treninzi rukovođenja, koučing programi, ali i prostor za primenu. Razlog tome − još uvek su isuviše u svom operativnom poslu i sa nedovoljno poverenog autoriteta. Jedan od ispitanika kaže: „Svi smo zaglavljeni u tome kako smo bili godinama vođeni od strane naših menadžera.” Međutim, svet se promenio i mešovitost generacija zahteva mešoviti, individualniji pristup (samo primer, Gen Z ceni fleksibilnost, uvažavanje njihovog mišljenja i nehijerarhijsko rukovođenje).

1. Nedostatak timskih resursa. Potreba za većim i stručnijim timom, ali i veći uticaj na timsku dinamiku je prepreka koja sprečava srednje menadžere da budu produktivni. Zadržali su veliki deo operativnih poslova koje su obavljali i ranije, a na sve to dobili, najčešće, već formirane timove kojima treba upravljati. Nemaju dovoljno dodeljenog autoriteta da utiču na odabir sopstvenog tima, raspoređivanje na nove ili druge uloge članova tima.

Iskreno, neki viši rukovodioci oklevaju da daju tu vrstu snage mladom menadžeru, da suštinski upravlja timskom dinamikom. I dalje mnogi od nas to zadržavaju za sebe.

Ako pogledamo sve izlistano, zaista nije lako.

Šta možemo uraditi povodom toga?

Kao prvo, koliki autoritet zaista imaju naši srednji menadžeri? Dozvolimo srednjem menadžmentu rukovođenje dajući im autoritet i (paralelno) veću odgovornost za rezultat.

Kada je kompanijska kultura transparentna i otvorena, zaposleni mogu biti sasvim iskreni i reći “teško mi je, potrebna mi je podrška, savet, ovo ne umem”.

Niko nije naučio da vozi bicikl tako što je detaljno pročitao knjigu o tome. Morao je pasti nekoliko puta (neki od nas mnogo više od nekoliko puta) da bi uspeo.

Tako je i sa rukovođenjem, odlučivanjem. Ako znaju da će imati podršku (uz lessons learned) posle pada, poverenje ali i odgovornost ka kompaniji raste.

Izgradnja odnosa i poverenja preko Zoom-a, Teams-a i zadržavanje ljudi motivisanim i produktivnim − jedinstveni su izazovi koje moraju graditi ili već imaju novi menadžeri, sa kojom se mi nismo ranije susretali u ovolikom obimu. Ta jedinstvena veština liderstva na daljinu, i to od samog početka, predstavlja veliki teret.

Većina (ako ne i svi) rukovodioci su u jednom trenutku bili srednji menadžeri. Vratimo se u svoje tadašnje menadžerske cipele, i razmislimo šta bismo voleli da je tada bilo drugačije.

Razumevanje kako pojedini članovi tima vole da rade i da se njima upravlja može pomoći srednjim menadžerima da pametnije delegiraju, povećaju produktivnost tima i efikasno upravljanje konfliktom. Personalizovani pristup i pravi broj (menadžerskih) cipela svakom od njih jeste najbolji pristup.

Na tržištu je nekoliko alata koji omogućavaju razumevanje ličnog stila i potreba zaposlenog. Birajte pametno alat koji organizaciji odgovara i koji vam štedi vreme, koje ćete posvetiti razgovorima sa svrhom sa vašim ljudima. Time čuvamo i entuzijazam i novi uvid koji dobijamo od novih (generacija) menadžera. Na kraju krajeva, You Only Live Once moto (YOLO) će u 2025. biti zastupljen sa preko 25% u kompanijama.