Gen Z nije kompanijski problem, već potencijal koji treba strukturisati
Kompanije koje ulažu u razvoj GEN Z postale su tržišni lideri.
Kompanije koje ignorišu potrebe GEN Z ostale su sledbenici koji kaskaju.
– Sandra Rapo
Sociolozi širom sveta saglasni su da su pripadnici Generacije Z (radno aktivno stanovništvo uzrasta od 18 do 30 godina) zbog svojih obrazaca ponašanja, stavova i komunikacije sa spoljnim svetom postali predmet intenzivnih istraživanja i javnih debata. Najčešće kritike dolaze sa strane starijih generacija – upravo onih koje danas zauzimaju ključne upravljačke pozicije i oblikuju organizacione sisteme u kojima Gen Z treba da funkcioniše.
Smena generacija je u toku, pa time i polarizacija moći. Prema najnovijim istraživanjima Deloitte 2025. do 2030. godine 74% globalne radne snage činiće upravo Milenijalci (Gen Y) sadašnje okosnice i Zedovci ( Gen Z) generatori intenzivnog rasta svetske ekonomije.
Kad pogledamo mapu svetskog tržišta radno aktivnog stanovništva za 2026. godinu, a prema parametrima (naziv generacije, godište, približni procenat radne snage) podela bi izgledala otprilike ovako:
Trend globalne dominacije zaposlenih je kod Milenijalaca (1981–1996.), njih oko 40%, koji su u svojim najproduktivnijim godinama. Poslovni uticaj koji diktiraju jesu usvajanje modaliteta hibridnog ili remote oblika rada i stavljanje fokusa na digitalnu transformaciju, kvalitetno obavljen posao i važnost, sportskih aktivnosti, zdrave ishrane i balansa između privatne i poslovne sfere života.
Zedovci (1997–2012.), njih oko 18%, odrasli u digitalnom i AI okruženju, ubrzano utiču na promene ne samo društva i načina komunikacije, već i tržišta rada. Od kada su kao generacija započeli proces zapošljavanja uveli su nove uslove i očekivanja od poslodavaca, insistirajući na transparentnosti, jasnoći u komunikaciji, prevenciji mentalnog zdravlja i prostoru za razvoj. Istraživanja svetskih agencija za demografiju i obrazovanje, za Generaciju Z kažu da im novac nije jedini motivator. Lično poimanje svrhe i lične sreće, kao i vrednosna usklađenost sa kompanijom, imaju veću težinu. Spremni su da napuste organizaciju u kojoj rade ukoliko postoji nesklad između onoga što kompanija komunicira svojom internom i eksternom komunikacijom i onoga što zaposleni zaista žive. Ovi mladi ljudi ne odbacuju da se poslovno angažuju, niti traže protekciju. Javno govore o neprihvatljivom načinu na koji im se autoritet obraća, bez poštovanja i ljudske povezanosti, i traže „pravdu“ za sebe u službi HR-a. Istovremeno, suočavaju se sa izazovima finansijske nesigurnosti, pritiskom društvenih mreža i nerealnim očekivanjima, što dodatno utiče na njihovu stabilnost i ponašanje u radnom okruženju.
Generacija X (1965–1980.), njih oko 30%, je i dalje stabilizirajući faktor u poslovnim sistemima i pretežni donosioci odluka u većini srednjih i viših menadžerskih pozicija. Često se nalaze između brige o ostarelim roditeljima i naslednicima koji tek što su zakoračili u “poslovne vode”. Ne retko su to osobe koje “podmeću leđa” za više dobro kompanije, lojalne su i imaju sve veće zdravstvene probleme i simptome burnout-a.
Masovno penzionisanje Boomers-a (1946–1964.), njih oko 12%, ubrzano raste. U mnogim industrijama je iz tog razloga stvoren ozbiljan „jaz u veštinama“ koji mlađe generacije moraju brzo i adekvatno da popune. Zahvaljujući kompetencijama i bogatom profesionalnom i životnom iskustvu, zadržavaju se na savetodavnim, mentorskim i visokim upravljačkim pozicijama.
Uprkos visokom nivou digitalnih kompetencija, veliki procenat Zedovaca prvo zaposlenje doživljava kao stresno iskustvo, pre svega zbog nedostatka praktičnih veština i nerazumevanja organizacione kulture. Upravo tu nastaje ključni izazov mnogih kompanija koje ignorišu da upoznaju “generacijski kod” i potrebe Generacije Z. Rigidni u svom stavu, u svetu brzih promena, ne gube samo ljude, već i priliku da strateški uspešno razvijaju svoj biznis. Kod ovakvih kompanija zabeležena je veća fluktuacija zaposlenih, nizak nivo njihove angažovanosti kao i kontinuiran rast troškova zapošljavanja i onboardinga.
U jednoj multinacionalnoj kompaniji u kojoj sam radila u svojstvu HR konsultanta, fluktuacija zaposlenih Generacije Z u prvih 12 meseci je prelazila 40%. Trošak ponovnog pronalaženja kandidata iste generacije, onbordinga i tehničke obuke kontinuirano je rastao, dok je produktivnost timova i ukupna efikasnost beležila silazni trend. Menadžment me je pozvao i definisao problem sa kojim se susreću kao „nedostatak radnih navika i lojalnosti“ i prepisao ih neprofesionalizmu. Razočarani ovakvim stavom menadžmenta GEN Z je osmislila kreativnu kampanju na društvenim mrežama sa porukom “Guess who is the next?” #poslodavac.
Nakon obavljenih intervjua sa menadžmentom i predstavnicima Zedovaca, praćenjem interne komunikacije i dinamike sprovodjenja poslovnih aktivnosti došla sam do zaključka: zaposleni nisu razumeli ponašajne modele poslodavaca, niti način formalne komunikacije. Bili su uznemireni i demotivisani zbog neispunjenih obećanja isplate bonusa za ostvarene vanserijske rezultate i neformalne poruke tipa: “Mi ovde ne vrednujemo vaše, već samo svoje rezultate. Ne isplaćujemo vama, već samo sebi bonuse.”
Nakon sprovedenih ciljanih radionica usmerenih na ličnu adaptaciju i razumevanje organizacionog konteksta, asertivne komunikacije, poštovanja ugovora o radu, rada 1:1 sa svakim zaposlenim, u narednih šest meseci došlo je do: smanjenja fluktuacije za više od 20%, bržeg onboardinga novih zaposlenih, vidljivog rasta angažovanosti timova. Promena nije nastala zato što su se promenili ljudi. Naprotiv, poslodavac se suočio sa novom realnošću i isplatio zaostale bonuse GEN Z i na taj način promenio svoj dotadašnji odnos prema (ne)vrednovanju zaposlenih, neisplaćivanjem bonusa GEN X I GEN Y.
U drugoj organizaciji, problem se manifestovao kroz konstantan konflikt između menadžera Gen X i zaposlenog Gen Z. Menadžer je ponašanje mladog kolege doživljavao kao nepoštovanje i nedostatak discipline, dok je zaposleni osećao da nije saslušan i da njegov doprinos nije prepoznat. Obe strane su bile u pravu, ali iz različitih perspektiva. Kroz strukturisani rad na komunikaciji i razumevanju međusobnih očekivanja, došlo je do promene dinamike; menadžer je prilagodio stil komunikacije, postao je tolerantniji, a zaposleni je razvio veću svest o poštovanju autoriteta i strpljenje za vrednovanje rezultata koji nisu dodatno nagrađeni. Rezultat nije bio samo rešavanje konflikta, već značajno poboljšanje saradnje i performansi, kao i prihvatanje činjenice da nije problem u generacijskom jazu, već u (ne)razumevanju druge strane.
Na osnovu dugogodišnjeg iskustva u radu sa zaposlenima i sprovođenja Employee Wellbeing Programa, razvila sam model koji se fokusira upravo na ovaj zanemareni segment razvoja:
GEN Z Adaptation Model = Poštovanje + Razumevanje + Strpljenje + Tolerancija
Ovaj pristup pomaže mladima da razviju svest o sopstvenim vrednostima, unaprede komunikaciju, razumeju organizacionu kulturu i izgrade zdrav odnos prema autoritetu i timskom radu. Istovremeno, kompanijama omogućava stabilnije timove, bržu adaptaciju i veći nivo angažovanosti zaposlenih. Moj rad je fokusiran upravo na razvoju ličnih sposobnosti da razumeju, prihvate i funkcionalno deluju unutar sistema. Da postanu produktivni, operativni, lojalni i da žive i rade u wellbeing-u, motivisano, posvećeno, pošteno, bez nepotrebnog stresa i sagorevanja.
Zato ključni izazov za lidere danas nije da li će omogućiti razvoj GEN Z, već da li će lično uložiti napor da nauče kako da komuniciraju i hendluju ove mlade ljude i na taj način spreče trend slanje e-mejlova nadređenima sa svim kolegama u cc o napuštanju kompanije.