Od upravljanja do ovladavanja promenama u rizičnim okolnostima

Postoji jedna stvar koju pilote nauče vrlo rano, a koja se protivi skoro svakom našem prirodnom instinktu. Kada avion velikom brzinom ide ka prepreci, ljudski instinkt kaže: gledaj u opasnost. Prati prepreku. Ne skidaj pogled sa onoga što može da te ugrozi.

Upravo tu nastaje problem.

Fenomen poznat kao „target fixation” pokazuje da što duže gledamo u prepreku koje se plašimo, veća je verovatnoća da ćemo krenuti upravo ka njoj. Letelica često ide tamo gde je usmeren pogled pilota. Zato pilote uče nešto potpuno drugačije: nemoj da gledaš u prepreku, gledaj u prostor kroz koji želiš da prođeš.

Prepreka nije nestala. Rizik nije ignorisan. Ali fokus se promenio.

I možda je upravo to jedna od najvažnijih lekcija liderstva danas.

Živimo u vremenu u kojem su promene prestale da budu povremeni događaji koje planiramo kroz strateške radionice i godišnje inicijative. Promena više nije projekat koji ima početak i kraj. Promena je okruženje u kome poslujemo.

Tehnološke revolucije, veštačka inteligencija, geopolitička nestabilnost, promenjena očekivanja zaposlenih i tržišta koja se menjaju brže nego ikada ranije postali su naša svakodnevna oluja.

Pitanje više nije kako da izbegnemo oluju, već kako da  plovimo kroz nju?

Promena boli čak i kada je dobra

Jedna od najvećih zabluda u organizacijama jeste verovanje da dobra promena treba da bude laka. Iluzija da ako imamo pravu strategiju, ako smo dobro objasnili razloge i ako promena vodi ka boljoj budućnosti, ljudi treba jednostavno da je prihvate.

Ali ljudi ne pružaju otpor samo lošim promenama.

Ljudi pružaju otpor i dobrim promenama zato što svaka prava promena zahteva napuštanje nečeg poznatog. Nekada je to status, nekada načina rada, nekada slika koju imamo o sebi.

Zato otpor nije uvek znak da organizacija nije spremna. Otpor je često signal koji ukazuje gde postoji strah, gde postoji neizvesnost i o čemu kao lideri treba da otvoreno komuniciramo.

Najveća greška nije postojanje otpora.

Najveća greška je kada ga ignorišemo.

Upravljati ili ovladati

Decenijama smo lidere učili da upravljaju. Upravlja se procesima, rokovima, budžetima, resursima. I to je važno. Bez toga organizacije ne funkcionišu.

Ali u svetu velike neizvesnosti upravljanje više nije dovoljno. Jer možemo upravljati samo onim što kontrolišemo. Najveći izazovi današnjice često dolaze upravo iz prostora koji ne kontrolišemo.

Ne možemo kontrolisati novi tehnološki talas. Ne možemo zaustaviti promene na tržištu. Ne možemo narediti budućnosti da sprovodi naše planove.

Možemo samo da razvijemo sposobnost da se prilagodimo brže od promena oko nas. Surfer ne kontroliše talas. Ali najbolji surferi razumeju njegovu energiju, prilagođavaju se i koriste je.

To je razlika između upravljanja promenom i ovladavanja promenom.

Najveći zid je često na vrhu

Kada transformacije ne uspeju, često tražimo razlog negde duboko u organizaciji. Daleko od njenog vrha.

„Ljudi ne prihvataju promenu.”
„Timovi se opiru.”
„Kultura nas usporava.”

Ali postoji jedna neugodna istina liderstva: najveći otpor promeni često nije tamo gde mislimo da jeste. Često je na vrhu.

Razlog je jednostavan. Ljudi koji vode organizacije najčešće su isti oni ljudi koji su izgradili postojeći sistem. Njihovo iskustvo, odluke i uspesi stvorili su ono što danas postoji.

A onda dođe trenutak kada upravo taj sistem mora da se promeni.

Tada najveći izazov nije znanje.

Izazov je ego.

Mnogo je lakše promeniti proces nego priznati da način razmišljanja koji nas je doveo do uspeha možda neće biti dovoljan za sledeću fazu.

Najbolji primer za to je Kodak. Kompanija koja nije propustila digitalnu fotografiju, već ju je sama izmislila. Prvi digitalni fotoaparat nastao je upravo u njihovoj laboratoriji još 1975. godine. Ali inovacija koja je mogla da im donese budućnost nije odgovarala poslovnom modelu koji ih je učinio uspešnim. I tu leži velika lekcija promena: kompanije često stradaju, ne zato što nisu videle budućnost, već zato što nisu mogle da puste prošlost.

Opasnost kada svi gledaju isto

Svaki lider želi usklađen tim. Ali postoji tanka granica između usklađenosti i jednoumlja.

Ako svi u prostoriji uvek imaju isto mišljenje, vrlo je moguće da nemamo savršen tim, već savršenu slepu mrlju.

Najopasniji sastanci nisu uvek oni sa konfliktima. Ponekad su najopasniji oni na kojima se svi prebrzo slože. Jer možda niko nije rekao ono što stvarno misli.

Zdrave organizacije ne beže od različitih mišljenja. One ih namerno stvaraju. Potrebni su nam ljudi koji će postaviti teško pitanje pre nego što ga tržište postavi umesto nas.

Produktivno trenje nije prepreka uspehu.

Ono je mehanizam kojim organizacija vidi ono što pojedinac ne može.

Rizici

U rizičnim okolnostima postoje dve krajnosti.

Prva je ignorisanje rizika i verovanje da će sve nekako proći.

Druga je toliko analiziranje rizika da organizacija izgubi sposobnost kretanja.

Pravi lideri rade nešto između. Oni imenuju rizike, pripremaju se za njih, ali nastavljaju da se kreću.

Rizik koji smo izgovorili naglas prestaje da bude nepoznata pretnja. Postaje tačka na mapi.

A sa mapom možemo da donosimo kvalitetnije odluke.

Budućnost pripada adaptabilnima.

Često govorimo o rezilijentnosti, o sposobnosti da izdržimo udarac, da ustanemo nakon pada. Ali budućnost neće pripadati samo rezilijentnim organizacijama.

Pripadaće adaptabilnim.

Razlika je ogromna.

Rezilijentnost nas vraća tamo gde smo bili pre oluje.

Adaptabilnost nam omogućava da posle oluje budemo negde gde nikada ranije nismo bili.

U svetu koji se menja, najveći rizik nije promena.

Najveći rizik je pokušaj da ostanemo isti.

Zato liderstvo budućnosti neće biti sposobnost da kontrolišemo svaki talas koji dolazi. Biće sposobnost da učimo brže, prilagođavamo se hrabrije i postavljamo sebi pitanja koja možda ne želimo da čujemo.

A možda je najbolje da se upitamo: Koji glas u našem timu trenutno ćuti?

I da li ćuti zato što se slaže… ili zato što je prestao da veruje da ga neko sluša?