Personalizacija iskustva zaposlenog – liderska veština budućnosti

Godinama unazad, kao trend savremenog poslovanja, biznisi se okreću personalizaciji iskustva kupaca ili korisnika usluga.

Međutim, za većinu tih biznisa postoji jedan „blind spot”, a to je odnos prema zaposlenima. Manji broj kompanija je „progledao” na tu temu i počeo je i svojim zaposlenima da pristupa na taj način – personalizujući iskustvo. Doduše, na nivou koji suštinski ima najmanje efekta a to je personalizacija benefita, ali je ipak početak.

Verujem da je budućnost liderstva u personalizaciji iskustva, posebno u radu sa talentima.Mi smo već decenijama u „ratu za talente” i sigurna sam da će oni talentovani ići tamo gde mogu da dobiju personalizovan pristup i brigu na jedinstven, njima potreban način.

Šta bi to što zovem „personalizacija iskustva zaposlenog” zapravo značilo praktično primenjeno u radu jedne kompanije, a da nisu samo u pitanju personalizovani benefiti:

• Periodični 1:1 sastanci između pretpostavljenog i svakog člana njegovog tima ne samo na temu realizacije ciljeva i opšteg učinka zaposlenog već i na teme zadovoljstva poslom, željom za radom na određenim projektima za koje zaposleni ima lični motiv, upoznavanje sa interesovanjima i specifičnim potrebama zaposlenog ako ih ima, a onda i traženje načina da se u skladu sa mogućnostima posla, radnog mesta i kompanije kao celine pruži prilika da osoba radi na temama koje je posebno interesuju ili da joj se prilagodi neki deo posla.
• Davanje specifičnih pohvala i prepoznavanja za vrlo konkretne, specifične doprinose čime se šalje poruka da se primećuje jedinstvenost svake osobe i samim tim njen jedinstven doprinos radu komanije. Kod nekoga ćemo pohvaliti brzinu, kod drugoga inovativnost, kod trećega hrabrost da preuzme rizik, a kod četvrte osobe kreiranje pozitivne atmosfere u kancelariji. Ovo naizgled deluje lako, ali moje 25-godišnje iskustvo u radu sa liderima kaže da najveći broj lidera retko kad pohvali zaposlene i za postignute rezultate a kamo li da primećuju jedinstvenosti svakog zaposlenog i da još to i izgovore kao pohvalu.
• Prilike za razvoj i edukaciju u oblastima koje zaposlenog interesuju a ne samo u oblastima koje kompanija „propiše”.
• Davanje mogućnosti zaposlenima da jedan deo radnog vremena rade ono što njih zanima (vezano za posao) iako to možda nije u direktnoj vezi sa opisom posla ili postavljenim ciljevima – google je imao ovu praksu da zaposleni mogu 20% radnog vremena da rade na čemu god im se sviđa (ponavljam, u okvirima poslovanja kompanije) i tako su nastale neke od njihovih najboljih inovacija, na primer gmail.
• Sloboda govora i iznošenja različitih stavova bez straha od konsekvence – čuvena psihološka bezbednost.
• Pružanje mogućnosti za personalizaciju benefita – klizno radno vreme gde je to moguće, lokacijska fleksibilnost gde je to moguće, a tamo gde postoji budžet za benefite mogućnost da zaposleni izabere šta mu od benfita najviše znači u okvirima tog budžeta.

Radeći 25 godina sa liderima znam iz prve ruke da ima puno onih koji vode timove, službe, sektore ili celu firmu a da nisu previse zainteresovani za svoje zaposlene u celini a ne za svakog svog zaposlenog pojedinačno. Čak sam u praksi sretala i ekstremne slučajeve visoko pozicioniranih lidera koji su otvoreno iznosili stav da „zaposlenima treba dati samo minimum”.

Svedoci smo da se čovečanstvo menja i da sve više ljudi izlazi iz „robovskog” mentaliteta u mentalitet „kreatora”. Tome su pre svega sklone mlađe generacije koje se i većinski izjašnjavaju da ih manje od prethodnih generacija zanima rad u kompanijama, a te generacije polako preuzimaju primat u brojnosti. Šta god se bude dešavalo u budućnosti na polju razvoja tehnologije osnovne ljudske potrebe će ostati iste: potreba za pripadanjem, potreba za kontaktom, za odnosom, za prepoznatošću i prihvatanjem, za izražavanjem svoje autentične ličnosti, za prihvatanjem različitosti, za slobodom iznošenja mišljenja.

Stava sam da ove potrebe jednom ljudskom biću može da zadovolji tj. pruži prostor za izražavanje samo drugo ljudsko biće ili grupa ljudskih bića. Zbog toga smatram da je danas, više nego ikad pre, potrebno da kompanije ulože u razvoj ovih ljudskih veština kod rukovodilaca svih nivoa jer će po mom mišljenju to napraviti ključnu razliku koje kompanije će moći da privuku i zadrže talente i da dobiju maksimum od njihovih potencijala, a koje će se zadovoljiti time da njihov ljudski kapital budu prosečni ili ispod prosečni zaposleni koji nemaju previše ličnih i poslovnih ambicija ni želje da menjaju poslodavca, a da će kompanije nastaviti da se žale da „nema dovoljno dobrih kadrova na tržištu”, da su „nove generacije razmažene” i da su menadžeri „iscrpljeni jer stalno moraju da vrše pritisak na zaposlene jer se jedino tako dolazi do rezultata.”