Organizaciona kultura i performanse: kultura kao „čarobni štapić“ ili „tihi ubica“

Organizacionu kulturu razumemo kao sistem pretpostavki, vrednosti, normi i stavova manifestovanih kroz simbole, koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji im pomažu da odrede značenja sveta koji ih okružuje i kako da se u njemu ponašaju (Janićijević, 2013). Od samih početaka istraživanja ovog koncepta, postojala je svest istraživača da kultura može biti oruđe u rukama menadžmenta radi ostvarivanja visokih performansi. Ta svest se bazirala na tri implicitne pretpostavke koje stoje iza većine istraživanja koja tretiraju problem odnosa kulture i performansi organizacija (Wilderom, Glunk, Maslowski 2000). Prvo, pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje performanse od drugih organizacionih kultura. To znači da kultura jeste faktor koji može da objasni, barem delimično, razlike u performansama između različitih kompanija. Drugo, moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture koji vodi ka boljim performansama. Dakle, iskustveno ili istraživanjem može se doći do saznanja o tome kakva kultura vodi ka boljim performansama. Treća pretpostavka jeste da je organizaciona kultura podložna promenama i upravljanju, da ju je moguće menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim performansama.

Osnovno pitanje o uticaju organizacione kulture na performanse jeste: čime to organizaciona kultura utiče na nivo performansi? Istraživanja su ukazala na 3 moguća odgovora (Wilderom et al., 2000). Prvo, kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim pretpostavkama, vrednostima ili normama. Drugo, kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim elementima sadržaja, što znači da tip ili vrsta organizacione kulture predstavlja faktor koji opredeljuje performanse a ne pojedinačne pretpostavke, vrednosti ili norme u njenom sadržaju. Treće, snaga kulture a ne njen sadržaj ili tip je faktor koji opredeljuje performanse organizacije.

Ukoliko pođemo od pretpostavke da različite kulture impliciraju različite performanse, prva pomisao je da identifikujemo koje su to pretpostavke, vrednosti ili norme koje vode ka boljim performansama. Zatim bi menadžerima ostao samo zadatak da te pretpostavke, vrednosti i norme ugrade u kulturu svoje organizacije i time poboljšaju performanse. Istraživanja su identifikovala širok dijapazon pretpostavki, vrednosti i normi koje imaju dokazane pozitivne implikacije na performanse organizacije. Sve elemente kulturnog sadržaja koji utiču na performanse možemo podeliti na eksterne i interne. Među eksternim pretpostavkama, vrednostima i normama koje regulišu odnos preduzeća prema okruženju izdvajaju se: adaptabilnost, otvorenost, prihvatanje promena, tržišna orijentacija, briga o potrošaču, inovativnost, orijentacija ka kvalitetu. Jedno istraživanje je otkrilo, na primer, da fokus na potrošača i njegove potrebe objašnjava čak 45% varijacija u EBIT između preduzeća (Flamholtz, Kannan-Narasimhan, 2005). Na drugoj strani, interne pretpostavke, vrednosti i norme, koje regulišu unutrašnje odnose u organizaciji i ponašanje njenih članova, takođe utiču na performanse. Među internim elementima organizacione kulture najsnažniji uticaj na performanse imaju: uključenost (involment), misija, identifikacija sa organizacijom, inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih, humanistička orijentacija, orijentacija ka postignuću, saradnja među zaposlenima i timski duh (Ginevičius,Vaitkūnaitė, 2008). U već pomenutom istraživanju je, na primer, dokazano da se 22% varijacija u EBITA duguje identifikaciji zaposlenih sa kompanijom (Flamholtz, Kannan-Narasimhan, 2005). Naravno, eksterne i interne pretpostavke, vrednosti i norme ne treba tretirati odvojeno. Najveće efekte na organizacione performanse kultura ima kada poseduje određenu kombinaciju eksternih i internih vrednosti. Tako je jedno istraživanje pokazalo da je kombinacija adaptabilnosti, tržišne orijentacije i orijentacije ka potrošačima, sa jedne, i inovativnosti i identifikacije sa kompanijom, sa druge strane, najbolji vodič ka boljim performansama.

Jedan broj autora ukazuje da ka boljim performansama ne mogu da vode pojedinačne, izolovane vrednosti i norme već samo njihova konfiguracija (Tsui, Wang, Yin, 2006). Razlog za to je svakako interna konzistentnost kulture, odnosno činjenica da pretpostavke, vrednosti i norme u sadržaju organizacione kulture moraju biti u međusobnom slaganju. Konfiguracije međusobno konzistentnih pretpostavki, vrednosti i normi nisu ništa drugo do tipovi organizacionih kultura. Jedan broj istraživanja bio je fokusiran na identifikaciju kulturnih tipova koji vode ka boljim performansama. Ova istraživanja uvek polaze od određene klasifikacije kulturnih modela i utvrđuju koji od njih implicira bolje performanse. Brojna istraživanja su kao osnovu koristila tipove kulture identifikovane u okviru konkurišućih vrednosti (competing values framework): kultura klana, tržišta, adhokratije i hijerarhije (Gregory et al., 2009). Pri tome je dokazan sistematski uticaj koji različiti tipovi kulture imaju na performanse. Generalno gledano, kompetitivni tipovi kulture, kao što je kultura tržišta, imaju pozitivan, dok birokratski tipovi kulture imaju negativan uticaj na performanse organizacija.

Od samih početaka istraživanja organizacione kulture se verovalo da snažna kultura daje bolje performanse i da se uspešna preduzeća razlikuju od onih neuspešnih upravo po tome što imaju snažnu kulturu (Denison, Mishra, 1995). Razlog za to je verovanje da jaka kultura stvara konzistentnost u akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju kompanije, kao i da stvara osećaj pripadnosti kompaniji, poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i poboljšava radni moral. Istraživanja, međutim, nisu bila ubedljiva u dokazivanju ovih pretpostavki. Osnovno pitanje u istraživanju šta je to snaga kulture i kako se ona meri, dobilo je različite odgovore u različitim istraživanjima. Uz to, pojavilo se sasvim razumno upozorenje nekih autora da snažna kultura ne mora biti samo „čarobni štapić uspeha“ već i „tihi ubica“, odnosno da snaga kulture može da vodi i ka propasti preduzeća a ne samo njegovom uspehu. Razlog tome se vidi u činjenici da snažna kultura, koja sadrži neadekvatne ili „pogrešne“ vrednosti i norme, može da usmeri poslovanje preduzeća u pogrešnom pravcu ili može da blokira promene i ne dozvoli adaptiranje preduzeća izmenjenim uslovima u okruženju (Schein, 2004).

Literatura

Denison, D. R. and Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, vol 6, pp 204–223.

Flamholtz E. G. and Kannan-Narasimhan R. (2005). „Diferential impact of cultural elements on financial performances, European Management Journal, vol 23, pp 50‒64.

Gregory, B. T, Harris, S.G., Armenakis, A. A. and Shook, C. L. (2009). Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal of Business Research, vol. 62, pp. 673–679.

Ginevičius, R. and Vaitkūnaitė V. (2008). Analysis of organizational culture dimensions impacting performance. Journal of Business Economics and Management, vol 7, no 4, pp 201–211.

Janićijević, N. (2013). Organizaciona kultura i menadžment. Beograd: CID Ekonomski fakultet

Schein E. (2004). Organizational Culture and Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

Tsui, A. S., Wang, H. and Yin (2006). Organizational culture in China: an analysis of cultural dimensions and cultural types. Management and Organization Review, 2, pp 345‒376.

Wilderom C., Glunk, U. and Maslowski, R. (2000). Organizational culture as a predictor of organizational performance. In: N.M. Ashkanasy, C. P. M Wilderom., and M. F. Peterson, (eds.) Handbook of Organizational Culture & Climate, Thousand Oaks: Sage, pp. 193‒211.