Otpornost kompanije ne nastaje u krizi, već pre nje

Za distributivno-logističke kompanije danas se kaže da su „prvi pokazatelj“ globalnih poremećaja. Koje rizike trenutno prepoznajete kao najveće za stabilnost lanca snabdevanja, a koje očekujete da mogu da izazovu domino efekat u realnom sektoru?

Distributivno-logističke kompanije zaista često prve vide kada plan prestaje da liči na realnost. Ne zato što imamo kristalnu kuglu, već zato što se kod nas globalni poremećaji vrlo brzo prevedu na sasvim konkretne stvari, to jest da li je roba stigla, po kojoj ceni, kada može da se isporuči, koliko stoji na zalihama, ko je plaća, kada je plaća i da li krajnji kupac uopšte više vuče očekivane količine.

Najveće rizike danas vidim u spoju geopolitike, promena tražnje, pritiska na likvidnost i operativne sposobnosti kompanija da brzo reaguju. Globalno gledano, poremećaji u transportnim tokovima, trgovinske barijere, regulatorne promene, rast troškova i promena ponašanja potrošača već dugo nisu odvojene teme. One se u realnom sektoru vrlo brzo sretnu na istom mestu, u lageru, ruti, fakturi i novčanom toku.

Domino efekat obično ne nastaje zbog jednog problema. Retko jedna stvar sruši sistem. Problem nastaje kada se nekoliko rizika spoji – roba kasni ili poskupljuje, tržište slabije povlači, kupci traže duže rokove plaćanja, troškovi logistike rastu, a menadžment nema dovoljno dobar podatak ili dovoljno brzu odluku. Tada rizik više nije samo pitanje lanca snabdevanja, već postaje pitanje profitabilnosti, likvidnosti i održivosti poslovnog modela.

U Srbiji i regionu imamo još jedan dodatni izazov. Imamo veliku sposobnost snalaženja, što nije mala stvar. U krizi je to često prednost. Ali snalaženje nije isto što i sistemska otpornost. Sledeći nivo je da iskustvo iz kriza pretočimo u bolje planiranje, kvalitetnije podatke, jasne scenarije i jasnu odgovornost. U suprotnom, svaku sledeću krizu dočekujemo sa istim refleksom “hajde da nekako rešimo”, a nekako nije strategija.

Rukovodite kompleksnim sistemom sa preko 700 zaposlenih, u konzervativnoj industriji, gde nije lako upravljati ni tradicionalnim rizicima. Da li su vam veći izazovi tradicionalni rizici koji se odnose na likvidnost, naplatu potraživanja, kontinuitet prodaje i ljudski kapital ili rizici novog doba koji se odnose na sajber rizike i AI tranziciju?

Ne bih ih suprotstavljala. U realnom sektoru tradicionalni i novi rizici danas više ne žive u odvojenim fiokama. Likvidnost, naplata, kontinuitet prodaje, ljudski kapital i operativna disciplina i dalje su osnovni rizici. Sajber rizici i AI tranzicija su novi sloj, ali i akcelerator. Mogu da unaprede sistem, ali mogu i da mnogo brže pokažu sve njegove slabosti.

Ako kompanija nema dobru „data“ higijenu, jasno vlasništvo nad procesima i disciplinu izvršenja, AI neće rešiti problem. Samo će brže proizvoditi pogrešne zaključke. To možda zvuči malo grubo, ali mislim da je važno da o tome govorimo bez previše zanosa. AI nije magični štapić, naročito ne za organizacije koje još nisu završile domaći zadatak oko podataka, procesa i odgovornosti.

Slično je i sa sajber rizicima. U logistici i distribuciji pad sistema nije samo IT problem. To može značiti da ne možemo da fakturišemo, isporučimo, vidimo zalihe, obradimo narudžbine ili ispunimo regulatorne obaveze. Roba fizički postoji, ljudi su došli na posao, vozila su spremna, ali sistem ne može da pokrene operaciju. To je vrlo konkretan poslovni rizik.

Zato bih rekla da su tradicionalni rizici i dalje srce upravljanja, ali se danas moraju posmatrati kroz novu tehnološku i bezbednosnu realnost. Najveći rizik novog doba nije sama tehnologija. Najveći rizik je da uvedemo tehnologiju u organizaciju koja nema dovoljno jasne procese, dovoljno tačne podatke i dovoljno zrelu kulturu odlučivanja.

U ambijentu u kojem se odluke donose gotovo u realnom vremenu, koliko su fleksibilnost i brzina reakcije postali važniji od dugoročnog planiranja? Kako u kompaniji balansirate između efikasnosti i fleksibilnosti sistema?

Fleksibilnost nije zamena za planiranje. Fleksibilnost je posledica dobrog planiranja. Dugoročni plan danas ne može biti fiksna mapa u koju se slepo zaljubimo. Više je kompas. Pokazuje pravac, ali sistem mora imati sposobnost da brzo promeni rutu kada se promeni realnost.

U distribuciji je opasno zaljubiti se u plan. Plan je potreban, ali realnost se vidi svakog jutra kroz narudžbine, rute, lager, naplatu i ponašanje tržišta. Ako insistirate samo na efikasnosti, možete napraviti sistem koji lepo izgleda u stabilnim okolnostima, ali puca čim se uslovi promene. Ako insistirate samo na fleksibilnosti, bez discipline, dobijate haos. Prava mera je kontrolisana fleksibilnost.

Za mene kontrolisana fleksibilnost znači da imate jasne procese, jasne odgovornosti, dobar podatak i sposobnost brze eskalacije. Znači da prodaja, logistika, finansije, nabavka i upravljanje portfoliom ne rade kao odvojena ostrva, već kao povezan sistem. U suprotnom, svaka funkcija optimizuje sebe, a kompanija kao celina gubi.

Brzina je danas važna, ali brzina bez kontrole je samo lepše ime za paniku. Sa druge strane, kontrola bez brzine je tromost. Menadžment danas mora da izdrži oba zahteva,  da odlučuje brzo, ali ne naslepo, da bude fleksibilan, ali ne neozbiljan, da štiti sistem, ali da ga ne učini nepokretnim.

Budući da AI uči iz prethodnih iskustava, koliko su kompanije u regionu naučile iz prethodnih globalnih kriza koje su uticale na logistiku i distribuciju? Da li je moguće kreirati proaktivne obrasce delovanja ili je jedini način promeniti način kako menadžment i zaposleni percipiraju promenu?

Mislim da smo naučili mnogo, ali ne uvek na sistemski način. Naučili smo da reagujemo, da se snađemo, da improvizujemo, da izvučemo posao i kada okolnosti nisu idealne. To je vredna sposobnost i ne treba je potcenjivati. Ali sledeće pitanje je da li smo to znanje pretvorili u sistem, da li smo ga pretočili u procese, podatke, scenarije, pravila odlučivanja i razvoj ljudi. Tu ima još dosta prostora.

AI uči iz prethodnih iskustava, ali kompanije ne uče automatski. Kompanija uči samo ako ima kulturu u kojoj se podaci koriste, greške analiziraju, odluke dokumentuju, a odgovornost ne doživljava kao kazna nego kao način da sistem postane bolji. Ako se posle svake krize samo vratimo starim navikama, onda nismo naučili dovoljno. Samo smo preživeli.

Važna mi je razlika između upravljanja promenom i ovladavanja promenom. Upravljanje promenom često znači da promenu tretiramo kao projekat sa početkom i krajem. Ovladavanje promenom znači da prihvatamo da promena nema kraj. Ona je postala prirodno poslovno okruženje. Cilj nije da svaki put iznova ubeđujemo organizaciju da se promeni, već da izgradimo sistem koji promenu očekuje, razume i koristi.

Upravljati promenom često znači sprovoditi promenu nad ljudima. Ovladati promenom znači sprovoditi promenu sa ljudima. To je velika razlika. Ljudi mnogo lakše prihvataju promenu kada razumeju zašto se dešava, šta se meri, ko odlučuje i kako se njihov rad uklapa u širu sliku.

Ako bih morala da sažmem poruku iz ugla realnog sektora, rekla bih da rizik više nije nešto što se povremeno desi, pa ga rešavamo kada dođe. Rizik je postao deo svakodnevnog poslovnog okruženja. Otpornost kompanije zato ne zavisi samo od toga da li imamo plan A, B i C, već od toga da li imamo ljude, podatke, procese i kulturu odlučivanja koji mogu da izdrže i kada nijedan plan ne funkcioniše baš onako kako je zamišljen.