Radikalna humanizacija biznisa

Skoro sam čula predavanje jednog futuriste koji je govorio o razvoju AI-a u budućnosti i koji je dao jedno vrlo smelo predviđanje da će AI postati entitet za sebe koji trenutno od nas uči kako se ophodimo jedni prema drugima te da ako nastavimo da primenjujemo dominantne prakse koje trenutno primenjujemo taj entitet ništa lepo neće naučiti od nas o odnosima već da će naučiti kako da vlada, manipuliše, izaziva sukobe i ratove, iskorišćava tuđ rad, održava velike klasno-ekonomske razlike i drži većinu potčinjenom.

Predvideo je da ćemo verovatno u budućnosti morati da objasnimo AI-u, kao nezavisnom entitetu koji će svakako biti nadmoćniji od nas, koji su to racionalni razlozi da nas uopšte zadrži na ovoj planeti kao vrstu.

Vrlo sam neutralnog stava po pitanju ovih izjava o trendu razvoja AI-a jer nemam dovoljno informacija, ali sam sigurna da AI uči od nas o odnosima upravo ovo što je navedeno.

Čak i da se ne desi da idemo u pravcu ovako predviđene mračne budućnosti zar se ne čini razumno da se zapitamo nad tim koje inpute iz našeg svakodnevnog ponašanja, komunikacije, međuljudskih odnosa AI kao potpuno neutralni entitet zaista prikuplja i uči?

Moje dominantno polje interesa je biznis.

A u biznisu je tradicinalni pristup čoveku i dalje prevalentan. To znači da se čovek najčešće tretira kao broj u headcount-u i linija troška u P&L-u.

Takvo mehanicističko poimanje i tretman čoveka su doveli do toga da nam istraživanja iz godine u godinu kažu da prosečan zaposleni koji dolazi na posao da odradi ono što se od njega traži da bi bio “u standardu” i zaradio svoju platu daje oko 30% od svojih kapaciteta.

Kada se desi da je zbog povećanih ciljeva biznisa potrebno da zaposleni pruži više od tih 30% dominantan menadžerski pristup je „pritisak”. A to znači da menadžer pojača nivo zahteva, podigne nivo „pretnje”, nivo „strogoće”, nivo svog fizičkog prisustva i kontrole aktivnosti, frekvencu praćenja rezultata, ukazivanje na to šta ne valja i po potrebi (a prilično često) podiže i ton obraćanja.

I kada se dostignu ti povećani ciljevi u traženom periodu, onda se sistem ne vrati na staro već po principu klatna koje je otišlo u jednu stranu sunovrati se u drugu, suprotnu. Jer sistem uvek teži ravnoteži. Te ukoliko bismo pustili sistem da se sam reguliše klatno bi se nakon nekog vremena samo zaustavilo u nekoj središnjoj tački, pogađate na onih 30% za koje je sistem spreman da uloži sopstvenu energiju. Sve što je išlo više od tih 30% bilo je pod spoljašnjim pritiskom pa sistemu treba da se „relaksira” i on to onda radi tako što uzima bolovanje, ili prosto radi manje jer se u prethodnom period pod pritiskom „naradio” pa je zaslužio odomor.

I šta onda? Ulazi se u novi ciklus, novi spoljašnji pritisak i tako u krug. I taj krug je za mene spirala koja vuče na dole.

Kada me kompanije pozovu kao konsultanta da im pomognem da unaprede način na koji rade prvo što mi kažu jeste: naši menadžeri su jako iskcrpljeni, stalno moraju da vrše pritisak, kad oni nisu tu ništa od izuzetnih rezultata se ne postiže, sve je porsečno.

I ja im verujem. I znam šta je „lek”.

A lek je vrlo jednostavan: naučiti menadžere da rade drugačije sa svojim ljudima. Naučiti ih da svoje zaposlene prvo posmatraju kao ljudska bića pa tek onda kao broj u headcount-u i liniju troška u P&L-u, a onda ih naučiti kako se radi sa ljudskim bićima tako da se ona sagledaju u njihovim potrebama  i njhovim potencijalima koje sigurno imaju i koje su spremni da otključaju ukoliko im neko da prostora za to, inspiriše ih, podrži,učini da se osećaju važni prvo samo kao takvi, kao ljudi, a tek onda i zbog posla koji rade i rezultata koje postižu.

Inspirisanim ljudima koji se osećaju vrednovano nije potreban pritisak, potrebni su im izazovi i inspirativno okruženje da ih ostvaruju.

Na jednoj konferenciji u Amsterdamu u novembru prošle godine prikazan je podatak iz jednog istraživanja koji govori da 82% rezultata timova sa visokim performansama dolazi iz njihove emotivne povezanosti sa liderom.

Ako biznisi sve više govore o personalizaciji iskustava svojih kupaca I klijenata, zašto se kompanije ne bave personalizacijom iskustva svojih zaposlenih? Ako poslovna logika, zasnovana na „proof of concept” probama, kaže da će personalizacija iskustva kupca dovesti do veće prodaje, zar ne bi trebalo da i personalizacija iskustva zaposlenog dovede do veće angažovanosti, retencije, zadovoljstva i produktivnosti?

Ova logika nam nekako izmiče, a jasno je i zašto. Pre svega jako je teško izmeniti neuronske veze građene porethodnih 5000 godina ljudske civilizacije, još od vremena izgradnje piramida, a koje kažu da se najbolji rezultati postižu ukoliko se ljudima upravlja pritiskom i strahom.

Često čujem da lideri na visokim pozicijama kažu da je najbolje kada su zaposleni u strahu, da tada najbolje rade jer se boje da ne izgube posao. Mene ovaj stav zbunjuje. Šta će kompaniji zaposleni koji se boji da ne izgubi posao? To je u startu negativna selekcija. Ali je to stav i vrsta selekcije koji su toliko dugo prisutni u društvu da su postali normalan način posmatranja zaposlenih. Traži se submisivnost i „compliance”, a zaposleni sa idejom, incijativom i energijom se smatra pretnjom. Meni se čini da tu ima straha i sa druge strane, straha od zaposlenog koji je nezavisan i samim tim slobodan da odluči, izabere za sebe, promeni šta mu smeta.

Imam utisak da sa dolazećim mlađim generacijama sve više ima baš takvih zaposlenih i to me raduje jer se već nešto menja: u poslednjih 5 godina je dominantna tema da se sada kompanije prilagođavaju mladim talentima umesto obrnuto ukoliko ih žele u svojim redovima.

Ceo svet se menja. Hajde da probamo da mi budemo ta istorijska prekretnica na kojoj će se iz upravljanja strahom preći na upravljenje kroz ljubav.

To nije nikakva utopistička ideja. To je predlog da se zaposleni posmatra prvo kao ljudsko biće sa svojim punim potencijalom, a zatim da menadžeri pre svega budu birani iz redova onih koji umeju da upravljaju polaritetima kao što su sloboda & odgovornost, ljudi & zadaci, pojedinac & tim…. i imaju sa jedne strane afinitet za rad sa ljudima i visok stepen emocionalne inteligencije a sa druge umeju da postave sistem i da upravljaju ispunjenjem rezultata.

Ova vrsta upravljanja i rada sa ljudima daje ono što zovemo “spirala na gore” u kojoj je menadžeru umesto sve više potrebno sve manje energije za rad sa ljudima jer oni postaju samostalni i što je najvažnije samostalno motivisani, kreativni i inovativni.

Ovaj predlog dajem ako ni zbog čega drugog, bar zbog toga da AI nauči od nas građenje ovakvih odnosa za onaj trenutak u budućnosti kada bude trebalo da donese odluku da li da našu vrstu zadrži na ovoj planeti ili ne.